Cuando automatizar un proceso puede no ser una buena solución: caso práctico

Robots

Automatizar un proceso es algo que a priori siempre suena bien. Resulta atractivo que una máquina pueda hacer una serie de tareas que ejecutábamos a mano, con un coste razonable y permitiendo que se dedique más tiempo a funciones que añaden valor al cliente. Sin embargo, puede que no siempre resulte tan positiva como pensamos esa automatización, pudiendo suponer que los resultados empeoren si no lo hemos revisado previamente con detalle. Veamos esto con un ejemplo práctico.

Un amigo me comentaba hace poco que estaba tratando de automatizar el proceso de petición de tóner de un parque de 1.000 impresoras de una gran empresa. Lo que hizo fue montar un sistema Kanban automático, desarrollando un software que le pregunta semanalmente a cada impresora por su estado de tóner y ésta le responde con la cantidad disponible. Cuando este valor se encuentra por debajo de un límite fijado (llamado punto de pedido y establecido inicialmente en el 10%), el sistema se encarga de dar de alta un pedido de tóner, que es cursado por el personal de Compras y Almacén y se sirve por mensajero.

Con este sistema, mi amigo pretendía automatizar el proceso para evitar que los usuarios estuvieran pendientes de controlar y pedir el tóner cada vez que el consumible se agotara (muchas veces se olvidaban), a la vez que se ahorraba tener el clásico sistema de stock de “dos depósitos” (también conocido como “two bin”), que supone tener en cada máquina un tóner de repuesto para cuando se acabase el que estaba en servicio y tiene un alto impacto (coste) en el nivel de stock total de cartuchos de tóner sin usar.

El desarrollo del software se ejecutó sin mayor contratiempo. Dado que el envío de tóner se realiza en 2 días en más del 90% de los casos (el mensajero es de fiar y suele cumplir plazos) y que el sistema va a controlar 1 vez a la semana cada impresora, se dio por bueno asumir que el límite más bajo en el que mi amigo podía poner el punto de pedido del sistema, es de un 10%. Pero a la hora de hacer las pruebas comenzaron a surgirle unas cuantas dudas que le llevaron echar una serie de cuentas que nunca creyó que fueran necesarias.

Resulta que las impresoras miden la cantidad de tóner disponible en el cartucho mediante un sistema mecánico (por rozamiento) que no es muy preciso, teniendo un margen de error estimado de un 10%. Además, el material del tóner (un polvillo finísimo) es susceptible de quedarse apelmazado fácilmente por cambios de temperatura o por la humedad. De esta manera, el sistema de medición de cada impresora podía estar en entredicho. Preguntó al fabricante de las impresoras y obtuvo como respuesta que eso no tenía solución en la máquina, que lo único que podía hacer era incrementar el punto de pedido por encima del 10% para evitar que ninguna máquina se quedara fuera de servicio por no disponer de tóner.

¿Qué os parece esta solución? ¿La adoptaríais vosotros si fuerais mi amigo? ¿Qué creéis que hizo éste? Se puso a echar cuentas y se dio cuenta de que si incrementaba el punto de pedido por encima del 10%, se incrementaría el nivel de stock. Por tanto, peligraba el ahorro prometido en coste de stock. La duda era saber hasta qué punto podía subir, de tal manera que no se superase el stock medio actual. O en su defecto, hasta que igualara el stock actual. Hasta consultó el asunto con un par de estadísticos, pero no se pusieron de acuerdo sobre cuál era el mejor modelo a seguir. Además, como en el parque de impresoras había diferentes modelos y el ritmo de consumo era diferente en cada una, modelar el sistema requería unos recursos y un tiempo del que no se disponía. Había que ser práctico y rápido y no tenía tiempo para desempolvar los apuntes de Investigación Operativa.

Mi amigo decidió que lo mejor era continuar con las pruebas e ir valorando las mediciones a diario. La duda era saber si los sistemas de medición de carga de tóner de las impresoras eran como escopetas de feria, o si podía fiarse. Los resultados le dijeron que podría fijar el punto de pedido entre un 20 y un 10% sin mayor problema, aunque era posible que en un número muy reducido de casos al año (un par ó dos), se quedase alguna impresora sin tóner. Lo que hizo fue poner a andar el proceso automático marcando el punto de pedido en un 20% y vigilar los resultados. Con el tiempo, a los 6 meses, vio que podía bajarlo a un 10% sin problemas, así que tensó aún más el sistema. Tuvo suerte y respiró con alivio cuando comprobó que no tendría que tirar todo el esfuerzo por la borda.

Conclusiones

Automatizar no siempre es una garantía de éxito. Por mucho que vengan comerciales de diferentes empresas a prometernos el oro y el moro, o por mucho que pensemos que las cosas “en automático” se hacen mejor, es imprescindible siempre estudiar previamente el proceso y comparar las dos situaciones (la actual y la mejora automatizada). En caso de duda, se le puede pedir al proveedor que haga un proyecto piloto o que se comprometa, incluso a través de la firma en contrato de una serie de mínimos beneficios a conseguir como resultado del proyecto. Si éste rehúye, es decir, si él mismo no se fía de su palabra, mal asunto.

Siempre que se afronta un proyecto se está expuesto a que surjan costes ocultos, pero en este caso, un buen análisis del proceso debería haber puesto de manifiesto esta situación del punto de pedido mínimo. En mi opinión, no se trata de un coste oculto, sino de una miopía en el análisis.

Por último, no quiero dejar de decir que esta historia ha tenido “final feliz”, pero casi de casualidad. Si el sistema de medición de tóner de esas impresoras fuera de peor calidad aún, el dinero gastado en desarrollos, pruebas y demás, se habría tirado a la basura directamente. No nos dejemos enamorar fácilmente y cuestionemos siempre las aparentes mejoras, no vaya a ser que nos metamos en un fregado inesperado por no pensar las cosas bien antes. “Con sentidiño”, que se dice en mi tierra.

En Blog Sage | Innovación: por qué y cómo
Imagen | Max Kiesler

Pablo Herrero

Pablo Herrero es Ingeniero Industrial en la especialidad de Organización Industrial, relacionado con la Ingeniería de Organización de empresas. Escribe habitualmente en el blog Fuera de Límites y ha colaborado en Pymes y Autónomos.

Puedes seguirlo en Twitter en @pabloherrero