Gestionando escenarios en la pequeña empresa

Escenarios

Cuando nos ponemos delante de una hoja de cálculo nueva, o de un papel en blanco, para planificar cualquier cosa, siempre surgen dudas a la hora de asignar valores a los diferentes parámetros que entran en juego. Que si las ventas van a ir a un ritmo alto o bajo; que si la materia prima costará más o menos que el año pasado; que si… Pueden pasar tantas cosas que a veces llega un momento en el que uno piensa “vete tú a saber” y el problema es imposible de seguir.

Pretender obtener un cálculo exacto de lo que va a suceder en un proyecto o con las ventas de un producto, la mayoría de las veces es casi lo mismo que intentar calcular la combinación ganadora de la lotería. Es cierto que si hacemos un buen trabajo, una planificación exacta debería aproximarse a la realidad, pero siempre resulta difícil acertar de pleno. Para ello, tenemos una técnica más práctica que consiste en determinar en qué bandas nos podemos mover en cada momento: es lo que se conoce como la gestión de escenarios.

Un escenario es una situación que se puede dar en un proyecto. Por ejemplo, un promotor que va a desarrollar una promoción presiente que las ventas de las viviendas se va a producir a un ritmo alto (escenario 1). Sin embargo, sus responsables de comercial y financiero le dicen que eso es una utopía, dada la situación del mercado y que el ritmo de ventas será bajo (escenario 2), o más bien, tirando a muy bajo (escenario 3) ¿Quién tiene razón?

Como se puede ver, en el párrafo anterior han surgido 3 escenarios diferentes que tienen un impacto en el comportamiento de los flujos de caja de la operación inmobiliaria y, por tanto, en la rentabilidad global de la misma. Un error en la estimación puede suponer el fin de la empresa y aterrizar de manera fulminante en una suspensión de pagos en un plis plas. Como eso no lo quiere ninguna de las tres personas mencionadas, han decidido hacer las cuentas para cada escenario posible.

Los escenarios de ventas anteriores (previsión de la demanda), sirven como base para seguir calculando la planificación. Por ejemplo, tendremos que seguir pensando más facetas del negocio en las que podamos tener situaciones variadas. Por ejemplo, los costes de construcción. En función de los ingresos obtenidos por las ventas, nos puede interesar mantener un ritmo de construcción más o menos rápido, lo que implica un calendario de pagos (flujos salientes de caja) diferente en cada escenario:

– Ritmo de construcción alto (se construye más rápido de lo previsto).
– Ritmo de construcción medio (se construye al ritmo previsto).
– Ritmo de construcción bajo (se construye a ritmo lento).

Además, están los costes ocultos, así que podemos meter unos cuantos escenarios más, que habría que combinar con los ya mencionados de ventas:

– Coste de construcción alto (aparecen costes ocultos o contratiempos que penalizan en gran medida la obra).
– Coste de construcción medio (los costes ocultos o contratiempos tienen un impacto medio en la obra).
– Coste de construcción bajo (apenas aparecen costes ocultos, ni contratiempos).

Trabajar con escenarios, permite delimitar en todo momento los límites en los que un determinado negocio puede moverse para obtener una rentabilidad. Esta técnica también permite detectar fácilmente paradojas o situaciones no deseadas que no son fáciles de ver con una planificación más simple. En el ejemplo comentado, un ritmo de construcción considerado bueno (por rápido) puede tener un efecto negativo en la rentabilidad del negocio si las ventas no acompañan, dejando que el coste financiero ahogue al promotor.

Una vez que se tiene la planificación calculada, sólo queda poner en marcha el negocio e ir midiendo los resultados obtenidos. El conjunto de escenarios obtenidos en la teoría, sirven a modo de mapa, o cuadro de mando, sobre el que podemos marcar en cada momento la situación real y tener claro en qué banda de rentabilidad nos estamos moviendo.

Dicen que la carrera de Fórmula 1 del pasado domingo la perdió el equipo de estrategas de Ferrari y no el piloto Fernando Alonso. Habría que ver qué escenarios manejaban y qué opciones tenían realmente en cada momento. Aunque planificar mediante escenarios es una buena herramienta, hay que tener claro que no es infalible y que, a la hora de tomar decisiones, influyen otros factores, como es el tiempo ¿Error de Ferrari o es que no se podía haber hecho un resultado mejor? A posteriori, siempre es más fácil la estrategia y cuando se habla en pasado, ya no es estrategia sino otra cosa.

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Imagen | DPerstin

Pablo Herrero

Pablo Herrero es Ingeniero Industrial en la especialidad de Organización Industrial, relacionado con la Ingeniería de Organización de empresas. Escribe habitualmente en el blog Fuera de Límites y ha colaborado en Pymes y Autónomos.

Puedes seguirlo en Twitter en @pabloherrero