Tres perspectivas para definir el conflicto grupal

Los conflictos forman parte del funcionamiento de una organización basada en los equipos de trabajo y por tanto resultan imposibles de ignorar en la mayoría de las empresas. El interés despertado en torno a su estudio ha hecho que a lo largo de los años haya variado la consideración que se tiene sobre este concepto, incluso llegando a verlo como algo positivo.

En esta evolución se han diversificado las posiciones, creándose tres visiones especialmente diferenciadas. Muchas de las empresas más pequeñas, por ejemplo, siguen con una perspectiva tradicional en la que consideran que la mejor gestión sobre el conflicto consiste en evitarlo y se preguntan “¿acaso existe otra manera de verlo?”.

La perspectiva clásica

La palabra conflicto resulta negativa de por sí y tradicionalmente así es como ha sido percibida dentro de las organizaciones. Cuando existe un problemas tendríamos que buscar su origen para terminar con él, por tanto la gestión se centraría en localizar y erradicar o corregir la fuente del mismo.

En este proceso podríamos encontrarnos con que en muchos casos el conflicto llega como resultado de una mala comunicación, estando el mayor error en la administración empresarial. Aún así, en muchos casos se ignora este hecho y se acusa directamente a las personas involucradas en el mismo.

Evitarlo se convierte en una de las partes fundamentales por lo que es habitual crear grupos de trabajo homogéneos que no aportan perspectivas variadas a la resolución de los problemas. Y con esto es verdad que se reduce el debate y el conflicto, pero también la calidad de los resultados.

Entonces ¿qué conseguimos con esta perspectiva? Que no se resuelvan muchos problemas y queden latentes, que no salgan a la luz errores de la organización por miedo a ser “castigados” por la empresa y que la organización pierda capacidad autocrítica. Quizás te suene pues aunque es una visión propia de los años 30, aún pervive en algunas organizaciones.

La perspectiva humanista

Fueron muchos los empresarios y analistas que trataron de acabar con estos problemas hasta que cerca de los años 70 terminaron aceptando que el conflicto resultaba imposible de evitar ya que forma parte de la naturaleza humana.

Por tanto, se estudió como algo necesario e incluso positivo. Se intentaba racionalizar el conflicto bajo la perspectiva psicológica pero por desgracia todas estas corrientes de pensamiento no llegaron a nuestro país, aún enfrascado en una dictadura que retrasó la entrada de las técnicas de Recursos Humanos.

Aceptar los conflictos solo fue un primer paso ya que con esto no se lograba guiarlos hacia los objetivos empresariales y una gran mayoría continuó tratando de evitarlos. Eso sí, se mejoraron las vías de comunicación interna para canalizarlos y suavizarlos en lo posible. Parecía aceptarse que el debate era positivo y que el conflicto solo era una extensión del mismo propio de nuestra naturaleza humana.

La perspectiva activa

En este caso hablamos de una visión más actual en la que no se estudia el conflicto como algo positivo por naturaleza sino como algo más profundo que debe estudiarse en cada caso aislado. De esta manera se busca gestionarlo mediante una política activa que se adapte a las necesidades puntuales.

Se rechaza el concepto clásico sobre crear grupos homogéneos pues hace que, a la larga, las empresas pierdan dinamismo y no puedan adaptarse a la innovación correctamente. El conflicto se intenta provocar en entornos controlados para mantener la capacidad autocrítica de la organización, sin penalizar a sus integrantes y considerando que lo verdaderamente importante es la naturaleza del conflicto y no este en sí mismo.

En toda esta evolución se han separado las perspectivas y todas parecen convivir en las diferentes organizaciones de nuestro tejido empresarial, siendo muy habitual que persista la perspectiva clásica en las empresas de gestión tradicional.

Seguimos preguntándonos cómo utilizar el conflicto para sacar algo positivo de él pues sin duda es más eficiente que ignorarlo o evitarlo a toda costa. Eso sí, solo el tiempo nos dirá si surgirán nuevas perspectivas además de las aquí comentadas.

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Imagen | Jayel Aheram

Grudiz es máster en gestión de RRHH, ADE, Bachelor in Business Administration (EEUU), formador de empresas, responsable de área fiscal y gestor estratégico. Colaborador de la Escuela de Negocios MBA. Escribe en Pymes y Autónomos y en Actibva.

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