Cómo establecer un proceso para tomar decisiones óptimas

Cuando una empresa se enfrenta a una encrucijada, tiene que tomar decisiones que pueden marcar el futuro del proyecto. En estos momentos, debemos actuar metódicamente para encontrar la solución más óptima en base a argumentos racionales.

No obstante, en los procesos de toma de decisiones existen algunos riesgos que debemos evitar para que nuestra elección no se construya sobre importante defectos de base, especialmente si actuamos en solitario.

Estableciendo un método

Actuemos en solitario o en grupo, es importante que afiancemos la objetividad del proceso, porque los impulsos o las corazonadas resultan una apuesta muy alta en el mundo de los negocios cuando se realizan a ciegas. Para lograrlo, empezaremos por determinar la naturaleza del problema ante el que nos encontramos.

Tendremos que estudiar los datos que nos describen los orígenes de la disyuntiva que se nos presenta. No sería la primera vez que una empresa toma drásticas decisiones sobre problemas ficticios o posibilidades que nunca se materializan. Si describimos incorrectamente el problema (en caso de existir), los siguientes pasos serán inevitablemente erróneos:

  • Describir criterios: nuestra decisión tiene que satisfacer una serie de criterios, que estableceremos antes de analizar las posibilidades: costes, rentabilidad, organizativos, de mercado, de tiempo… sin ellos, podremos desviarnos notablemente hacia soluciones poco óptimas.
  • Priorizar criterios: no todos los criterios descritos tienen la misma importancia para la organización, por lo que el siguiente paso consiste en priorizar los más relevantes. Para ello, los numerares de mayor a menor, numerándolos.
  • Identificar alternativas: ahora tenemos que estudiar las posibles alternativas existentes, para lo cual puede ser interesante realizar un “brain storming” o similar, para acumular alternativas. Luego, las introduciremos en una matriz junto a los criterios, debatiendo cada uno de ellos con la máxima objetividad.
  • Selección: Tras el análisis de los criterios de cada alternativa, anotaremos la puntuación obtenida por cada uno, tras la ponderación de criterios que establecimos en el segundo paso. Para ello podemos establecer puntuaciones máximas independientes para cada factor según su relavancia.

Por ejemplo, si a la rentabilidad le damos un rango de 0 a 10, es más importante que otro al que le demos un rango 0 a 5. De esta manera, los que tengan mayor puntuación serán los que resulten más óptimos según los criterios de la empresa.

Riesgos en la toma de decisiones

Principalmente existen dos riesgos a tener muy en cuenta. Cuando nos enfrentamos a problemas muy complejos, tendemos a simplificarlos para que estos sean más abordables y comprensibles, pero con ello podemos destruir el proceso de toma de decisiones óptimas al implantar un error de base.

Con una mala descripción del problema, será difícil establecer criterios y alternativas completamente objetivos, de modo que terminaremos adquiriendo soluciones que, aunque puedan ser correctas, seguramente no son las más adecuadas. De esta manera, estaríamos ante un proceso “de mínimos”, en el que la búsqueda continuaría ampliándose si no se encuentran alternativas simplemente satisfactorias.

Por otro lado, es muy común que las personas que deben tomar una decisión, partan con alternativas favoritas y no sean capaces de actuar con una total objetividad, desvirtuando la valoración de las mismas e infravalorando las demás prácticamente desde el comienzo del proceso.

Estamos ante un error que puede resultar difícil de detectar y que puede tener repercusiones muy relevantes en las organizaciones, por lo que puede ayudarnos que la valoración de criterios se realice entre varios responsables, para así determinar una valoración media que origine un debate. Si ponemos todo el peso de decisión en una persona, se aumenta el riesgo de que la alternativa seleccionada no sea realmente la mejor.

La corazonada y la intuición nunca deben ser la base de la toma de decisiones, sino un elemento más que puede añadirse a un proceso con raíces objetivas, con el que conoceremos la magnitud del riesgo asumido gracias a la comparación con el resto de alternativas detectadas.

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Grudiz es máster en gestión de RRHH, ADE, Bachelor in Business Administration (EEUU), formador de empresas, responsable de área fiscal y gestor estratégico. Colaborador de la Escuela de Negocios MBA. Escribe en Pymes y Autónomos y en Actibva.

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